BnosK Infotech Co.: 良好的ticket system、不開會不私訊、與台灣的產業升級

良好的ticket system、不開會不私訊、與台灣的產業升級

我之所以會想開公司，是發現正確使用ticket system的力量，可以凝聚地理位置很遠的有才能員工，未來公司的定義，不應該是超九晚五前往市中心打卡，擠電車、冒險騎車、高速公路或市區塞車上下班洗澡睡覺的生活。

BnosK是一間專門做technical writing服務的公司，同樣的公司在台灣或東亞範圍幾乎是沒有的，但能夠順暢運作的前提是，參與的公司都能正確的使用ticket system，並從中累積自己公司寶貴的產業知識和開發資訊。

先敘述一個真實見過的案例 --- 新創軟體公司 :

某公司裡面，開單系統內幾乎都是標題黨，為了應付老闆，都只有標題如

開會討論xx專案
xx模組做refactor重構
設計UI

這樣的ticket，甚至連請假都開ticket濫竽充數。完全沒有該工作的細部內容或改了什麼。
老闆看到這種情況，只能哀嘆自己怎麼把錢都浪費在這種員工和系統上。

正確的作法是訂立一個能反映真實貢獻的kpi，但這不容易。過去實戰有效的kpi可以綜合如下:

這個系統必須能形成一個互相監督的圓環，沒有高高在上不受監管的單位。一個單位的產出，正好是另一個單位業務內容的上游製品。
針對三個人以上的會議，必須減少。所有會議的決議或收穫，必須文字有所紀錄。
必須能讓未曾經歷過會議或該開發案的人，也能完整搜尋到整個開發的過程。
嚴格禁止人員以拉群聊的方式只用email或即時通訊留存紀錄或討論，必須能讓新人也能直接看到過去所有歷史。所有的討論都必須假設有個不在場的第三方能看到。
必須像貨運公司的出貨狀態一樣，可以讓人知道該ticket目前的狀態是"等待、進行中、block, done" 等等

這間新創公司大約有八成以上的時間是浪費在"開會"和"私訊群"上，但是想透過每天三小時的開會，來凝聚共識和確定大家都理解相同，根本是浪費時間和搞錯重點。原因是，一群笨蛋或局外人的決策或避免得罪人的共識，並不是真正正確的作法。這只是為了避免出錯了可以不用負責的文化，因為沒有人做出決策或出錯後必須做負責補救。所有的決定和行動都是大家覺得這樣勉強可以打圓場，但根本不是該這麼做。我是到了這間新創，才第一次見識到這樣的日式文化。但諷刺的是，他們卻主打自己是美式作風。

這種和稀泥的作法，到最後變成，出聲音的人或主管不需負責，每次都是說一套做三套，但大家的時間精力有限，這些做法往往都沒按照最佳解去進行，只是按照和稀泥的眾人決策去做，所以必定失敗。也因為這樣，每次失敗都沒有真正的罪魁禍首、事後檢討紀錄或錯誤分析也不會被寫下來，因為從一開始就沒有白紙黑字寫成ticket，曾經真正認真分析執行的人往往受不住這種風氣就跑了。公司只留下這些不受監管或削權的爛咖繼續浪費時間，繼續讓外行人掌權。

鴻海的老闆看的是尿尿有沒有變黃(喝水次數)，新創的老闆看的是白板的多寡和ptt的精美程度(中國新創的ptt造車)，公部門看的是有沒有準時打卡。我則是看到ticket system 開ticket和如何更新ticket的思維。

技術人員和非技術部門之間溝通的鴻溝太大，基本上是各做各的，平行宇宙。直到死線逼近，才開始壓迫彼此去產生交集。這是非常不好的現象。