碎碎念

我寫了一封信，後來決定把非技術和技術決策性的部分移除。也就是你們下面看到的這段

但這部分其實是關於規劃和管理的部分， 也用到John Stuart Mill的思維。我認為所有人的最大利益，並不是個體單純的幸福快樂加總。但我想同事和老闆應該不會看這段，所以全部移除了。

"我這裡可以提供一組server版本的序號，只要老闆能提供我兩個人力把硬體架起來，我就能PoC 證實我的規劃，把幾個專案的資料和commit的方式串起來。不然我在FP實在沒辦法做事或學習。去年就應該要好的東西，到現在開單系統依舊沒和commit綁在一起，效率太差了。老闆的規劃已經因此跳票三次了。

過往我只要三個月到半年就能協助建立這樣的體制和系統，其中一個重要的因素是: 人人都懂得為自己打算。

意思是，個體懂得以有限賽局的思維，去最佳化時間和能力資源來獲得最大利益個體對成敗和選擇必須自己負起責任，所以傾向於選擇最短期限，不斷修正方式，能看到成果的方式。
只要能掌握這點，我就能很快規劃出總體(公司的個體加總)利益和效率最大化的系統，這點在資訊分享和開單、除錯開發上尤其明顯
無論企業行號是哪一個產業，我都能在試用期之內就達到這個目標。我在過去的三間公司(軟體、金融、製造業)和開源社群的經驗都是成功的，唯獨在FP一年三個月了，卻依然無法得到我想要的成效。

其中一個原因就是上行下效，當管理階層習慣把做決定和負責任分開，就很容易沒有懲處行為的讓錯誤不斷發生。
這也是我去年底跟老闆和組長說過的，我希望成立一個組，能夠在PMO決策或執行單位執行之前，先確認這個需求的正確性。但無奈公司的經費有限，組織也沒有調整的打算，我就繼續專心後端的文件撰寫到今天。


公司的發展其實是無限賽局思維，意思是最大化的情況，並不是把所有最短路徑和短期效益加總。而且要設計一個機制，使所有人都以個人短期最大利益做決策的前提下，卻可以獲得總體最大利益的選項能不斷被選上。
要有這個機制，就必須要有糾錯和多項競爭輪替的概念。這個方法在國家等級是以三權分立，在企業裡面也是類似的情況最為平衡接近。我所服務過的公司，也許時間因為夠成熟，都已經建立起這樣的迴圈監管機制。但FP就沒有。

 
在FP，情況卻是完全相反: 個體是以無限賽局在發展，公司則是以有限賽局在做決策和成長
能力越差越不適合過試用期的人，卻能不斷把責任拋給總體(公司)去承擔，而這苦果就是使用該公司服務的客戶必須去承擔。惡性循環下，公司只能傾向於用最短期限能做的花拳繡腿方案，但加總後卻是長期下來最差的worst case scenario。 這其實就是目前一些機關如台鐵的情況。汰強留弱。"

我不知道還能怎麼做，我不是資工系出身，最底層的部分那些技術我實在不懂，但我需要學會至少部分表層的該怎麼組織使用。只是要弄出個bitbucket去證實這點來避免後免FP這公司繼續陷下去在目前的錯誤選項裡面，都花了我超過預期的心力時間。以專案的角度來說，只能去撿別組的小型人力幫我驗證，但至少我在做了...其他本來該做此事的人卻是連做都不肯做。才會導致現在這樣的困境，基礎建設日漸腐化。